Audronė Tuskenytė

Vadovų klubai Lietuvoje, dienos šviesą išvydę 1998-aisiais, jau senokai išaugo kūdikystės amžių: per tuos septynerius metus klubai tapo savarankiški, galintys veikti kaip Vadovų mokymosi sistema. Šiuo metu apie 400 įmonių bei organizacijų - rinkos lyderių - vadovų jau yra susitelkę į devyniolika klubų, dar pora klubų vienija jaunuosius vadovus.
Kokių savybių reikia žmogui, sukūrusiam savo verslą, bet atėjusiam į rinką iš visiškai kitokios veiklos? “Viena - gebėjimo vadovauti ir valdyti kritines situacijas, antra - gebėjimo dirbti su kitais žmonėmis”, - sako Mokymo centro prie Lietuvos pramonininkų konfederacijos (LPK) direktorė Marija Gurskienė. Šie jos žodžiai - iš gyvenimo patirties: Marija pati yra vadovė, dvylika metų dirbanti mokymo paslaugų rinkoje. Ji ne tik vadovauja Mokymo centrui, bet yra ir švedų konsultacinių mokymo kompanijų “Celemi” ir “Prevent” atstovė.

“Mano situacija yra unikali, - tarstelėjo Mokymo centro prie Lietuvos pramonininkų konfederacijos direktorė, vadovų klubų steigėja Marija GURSKIENĖ, išgirdusi klausimą, ar jai, kaip ir daugeliui lyderiaujančių verslo įmonių vadovų, nesvetimas vienišumas. - Turiu vienminčių bemaž poroje dešimčių vadovų klubų, ten esu savas žmogus - nesijaučiu vieniša. Sulaukusi iššūkių, galiu pasikalbėti, pasitarti su kiekvienu iš jų, nebijodama, kad atvirumas atsigręš prieš mane pačią.”

M. Gurskienė neslepia: jos verslo pradžia bemaž sutapo su Nepriklausomybės atkūrimo metais. Tuo metu kilo ir naujų įmonių kūrimosi banga, ir drąsiausios užsienio kompanijos žengė į mūsų rinką, o verslo įmonių - rinkos naujokių vadovams atsirado būtinybė mokytis.
Pirmoji užsienio konsultacinė kompanija, įkėlusi koją į Lietuvą, buvo prancūzų-švedų įmonė “SiarBossard Consultants”. Joje konsultantais dirbantys mūsų žmonės (tuo metu kompanijos direktoriaus pavaduotoju buvo A. Zabulis, dabartinis “Omnitel” vadovas) buvo įpareigoti surasti Lietuvoje partnerį, kuris atstovautų Vakaruose garsios švedų konsultavimo kompanijos “Celemi” verslo mokymo sistemai.
“Konkurso būta solidaus. Jame dalyvavo per 20 kompanijų, turėjusių ir stiproką materialinę bazę, ir mokymo centrus, ir darbuotojus, o aš buvau pati sau - viena”, - pasakodama M. Gurskienė šypsosi: tuo metu ji vadovavo visuomeninei šviečiamajai organizacijai FONDAS 21, kuri buvo įkurta siekiant paremti privataus verslo infrastruktūros plėtrą ir ugdyti verslininkų ekonominį išprusimą.
M. Gurskienė konkursą laimėjo, ir tai jos gyvenimą pakeitė kardinaliai. “Pergalę esu linkusi sureikšminti dėl dviejų priežasčių, - užsiminė Marija. - Viena jų - asmeninė, nes tai buvo mano pačios verslo pradžia, antroji - šviečiamoji: “Celemi” buvo viena iš nedaugelio Vakarų kompanijų, kurios dėka į Lietuvą pateko šiuolaikiškiausia vadovų mokymosi metodika.”
“Celemi” mokymo modelis pagrįstas vadinamosiomis verslo imitacijomis. Tai realių verslo situacijų modeliavimas, naudojant unikalius - ne kompiuterinius, bet gyvenimiškus imitacinius modelius. Pasak M. Gurskienės, tai žavus, patrauklus, netgi azartiškas mokymosi būdas, per keletą dienų vadovams padedantis suvokti, kaip galima įveikti net ir didelius sunkumus. Kaip jis atsirado?“
Maždaug prieš 30-40 metų Švedijoje vyko audringi ekonominiai procesai, kuriems analogiškus išgyvenome pirmaisiais Nepriklausomybės atkūrimo metais, - pasakojo Mokymo centro vadovė. - Tai buvo laikas, kai vienos kompanijos jungėsi į stambias korporacijas, kitos, atvirkščiai, skilo, trečios (smulkaus verslo įmonės) dar tik kūrėsi. Tuo metu verslo ėmėsi įvairių sričių (specialybių) žmonės, bet tam, kad bendra valstybės ekonominė raida būtų sėkminga, jiems reikėjo žinių.”
Švedijos darbdavių organizacija (SAF, jos analogija būtų Lietuvos pramonininkų konfederacija) garsiausioms Švedijos konsultavimo kompanijoms suformulavo neįprastą užduotį: sukurti metodiką, pagal kurią įmonių vadovai ir darbuotojai būtų mokomi realios verslo vadybos. Taip “Celemi” sukūrė pasaulinį bestselerį - verslo imitaciją “Decision Base”, kuri buvo kaip atsakas švedų pramonininkų iškeltai užduočiai.
Pati “Celemi”, kurianti ir platinanti netradicinius mokymosi projektus, šiuo metu veikia globaliai. Jos filialų yra ne tik Švedijoje, bet ir JAV, Britanijoje, Belgijoje, Vokietijoje, Kinijoje bei Australijoje, o asocijuotų partneri ų - daugiau nei 40 pasaulio šalių. “Celemi” mokymo metodai pelnė tarptautinį pripažinimą. Jais sėkmingai naudojasi tarptautinės korporacijos: “Ericsson”, IKEA, “Siemens”, ABB, “DaimlerCrysler”, įtraukdamos į pokyčius dešimtis tūkstančių savo darbuotojų.

MOKYMO CENTRAS

Šiuo metu Mokymo centras prie LPK yra viena iš nedaugelio tokio pobūdžio institucijų Vidurio Europos šalyse, siūlanti visą “Celemi” mokymo programų paketą. Tačiau tuomet, prieš dvylika metų, kai su modernia “Celemi” mokymo programa buvo dar tik startuojama, iš Lietuvos įmonių vadovų sulaukta ir tokios reakcijos: “To dar mums betrūko - žaidimų...”
“Jutome rinkoje tam tikrą pasipriešinimą, ir jį įveikti mums, kaip pradininkams, nebuvo paprasta, - pasakojo M. Gurskienė. - Juoba kad Mokymo centras, palyginti su kitais šios - mokymų - rinkos dalyviais, nuo pat pradžių buvo kitoks. Visada savo versle laikiausi ir laikausi principinės nuostatos, kad nedera daryti to, ką daro kiti: privalu dirbti geriau. Todėl neatsitiktinai visų modernių vadovų mokymo projektų ėmėmės pirmieji ir daugeliu atvejų - vieninteliai. Tie mokymų rinkos dalyviai, kurie matė mūsų idėjas ir jas įvertino, suvokė, kad tai ne tik įdomu, bet ir prasminga, dabar bando mus vytis. O ir mums turėti konkurentų - sveika. Jaučiant jų kvėpavimą į nugarą privalu pasitempti ir stengtis iš- laikyti deramą lygmenį.”
Šiuo metu Mokymo centras prie LPK yra viena iš nedaugelio tokio pobūdžio institucijų Vidurio Europos šalyse, siūlanti visą “Celemi” mokymo programų paketą.

PRADŽIŲ PRADŽIA

Tam, kad galėtų mokyti kitus, pirmiausia į mokslus teko kibti ir pačiai Marijai. Ji pasakojo: “Kai švedai pasirinko mane, antras mano žingsnis buvo įkurti kompaniją, trečias - suburti dėstytojų komandą. “Celemi” atėjimą į Lietuvą finansavo Švedijos paramos fondas SIDA, bet reikėjo ir vietinių valdžios institucijų paramos - niekas šiaip sau nevyko. Laimei, ir Užsienio reikalų ministerijai, ir tuometei Ekonomikos ministerijai pakako noro ir jos parėmė tarptautinius projektus. Man pavyko parengti dėstytojų komandą, o mokymo programas - išversti į lietuvių kalbą bei pritaikyti mūsų rinkai.
Dėstytojai, dirbantys pagal “Celemi” programą, sertifikatus privalėjo gauti Švedijoje: švedai darė ir daro viską, kad būtų išlaikytas pasaulinis mokymo lygis. Visi projektuose dalyvaujantys dėstytojai, kad ir kur jie dirbtų - Jungtinėje Karalystėje, JAV, Japonijoje ar Lietuvoje, privalo būti aukšto lygio profesionalai”.
Marijai pavyko: šiuo metu net trys Mokymo centro dėstytojai priklauso geriausiųjų “Celemi” dėstytojų pasaulyje dešimtukui. ? Lietuvą, pasirodo, jau atvažiuoja mokytis užsienio šalių įmonių vadovai - iš kitų Baltijos šalių, Kroatijos ir Rusijos.
Bet tuomet, 1992-aisiais, Mokymo centrui iki pripažinimo dar buvo tolokai: rinka priešinosi. Pirmoji įmonė, sutikusi dalyvauti Mokymo centro rengiamuose seminaruose, buvo Grigiškių popieriaus fabrikas. Tuometis jos generalinis direktorius L. Miškinis, garsėjęs kaip vienas pažangiausiai mąstančių vadovų, ryžosi nežinomą mokymo metodą išbandyti savo įmonėje. “Džiugu, kad ir šiandien esame vieni iš pagrindinių AB “Grigiškės” mokymo partnerių” – sako M.Gurskienė.
Šiuo metu net keturi Mokymo centro dėstytojai priklauso geriausiųjų “Celemi” dėstytojų pasaulyje dešimtukui.

KLUBŲ UŽUOMAZGA

“Vėliau man kilo ir kitų idėjų. Vieną jų atvežė prancūzai, - pasakojo M. Gurskienė. - Šiek tiek anksčiau, nei Lietuvoje atsirado “Celemi”, 1991-aisiais, prancūzų kompanija “Cefri” Lietuvoje pradėjo vykdyti patį pirmąjį PHARE finansuojamą vadovų mokymo projektą. Jį įgyvendinti ėmėsi Atviros Lietuvos fondas, kelios tarptautinės organizacijos, o aš buvau pakviesta pagelbėti. Man ir dabar kelia šypseną prisiminimai, kai pirmaisiais Nepriklausomybės atkūrimo metais važiuojantys į Lietuvą projekto įgyvendinti prancūzai stėro iš baimės: jie įsivaizdavo, kad čia ras žvyruotus kelius ir kažką nenusakomai provincialaus. Tikrovė buvo kitokia, projektą pavyko sėkmingai įgyvendinti.” Tie patys prancūzai iš 1996 m. laimėjo dar vieną PHARE remiamą vadovų mokymo projektą Lietuvai. “Žmonės, kuriems tais laikais teko dirbti su ES paramos fondais, žinojo, kad, norint antrą kartą laimėti didelį projektą, reikia pasiūlyti kažką nepaprasta ir nauja, - pažymėjo M. Gurskienė. - Niekada nepamiršiu, kaip kompanijos “Cefri” direktorė Irene Dupoux-Couturier vieną dieną, nieko iš anksto neperspėjusi, atsirado mūsų biure Vilniuje. Susėdome kalbėtis, o ji man sako: “Marija, arba tu imiesi šio projekto, arba jis žlugs, nes niekas kitas to neįstengs padaryti”. Žinoma, sulaukti tokio įvertinimo po kelerių metų pertraukos buvo malonu, bet vien žodžiai “vadovų klubas” anuomet man asocijavosi su ne itin naudingais dalykais. Tačiau kai pirmojo pokalbio metu ponia Irene išdėstė, kaip turi atrodyti vadovų klubai ir kokių tikslų sieks, supratau, kad tai - labai įdomu. Ir vėl mes, Mokymo centras, pirmieji Vidurio Europoje startavome, ėmęsi įgyvendinti vadovų klubų idėją.” Idėją suburti verslo įmonių vadovus į bendradarbiaujančių, besimokančių vadovų tinklą prancūzai atgabeno, bet kaip ir ankstesniais kartais M. Gurskienei, ją įgyvendinant, nebuvo nei į ką lygiuotis, nei į ką žvalgytis. Kaimynai - lenkai, latviai, estai, rusai - tokių klubų neturėjo, o ir pačioje Prancūzijoje vadovų klubai buvo atsiradę vos prieš kelerius metus.
“Patys prancūzai neturėjo drąsos vieni imtis įgyvendinti idėją: mūsų rinka - kitokio pobūdžio, kitos brandos, todėl jie pasikvietė konsultantus iš Danijos bei JAV”, - prisiminė Mokymo centro vadovė. Amerikos vadovų klubų modelis Lietuvai netiko: ten klubai - nepaprastai brangūs, į juos yra susibūrę pačių stambiausių kompanijų vadovai, tad mažesnių įmonių vadovams tokie klubai yra nepasiekiami.
Tuo tarpu Danijoje vadovų klubai veikia apie 60 metų, o jų veikla pagrįsta bendradarbiavimo ir mokymosi kartu principu - toks modelis buvo priimtinesnis. Pasak Marijos, iš pradžių konsultacijomis padėjo Danijos vadybos forumas, daugiau nei 30 metų administruojantis panašius vadovų klubus, be to, pravertė ir danų kolegos Henriko Bendixo - konsultanto, verslininko ir vadovo - patirtis: jo metodine pagalba ir patarimais buvo pasinaudota įkuriant pirmuosius šešis Lietuvos vadovų klubus.
“Kai kurias idėjas parsivežiau po stažuočių Danijoje - jos nebuvo PHARE projekto dalis. Viena jų - tai personalo vadovų klubas, kurį įsteigėme 2000 metais. Žmonės, kuriems tenka atsakomybė dirbti su įmonės žmogiškaisiais ištekliais, Vakaruose yra ypač vertinami”, - pažymėjo M. Gurskienė.
Vieni pirmųjų vadovų, atėjusių į klubus, buvo ir “Vilniaus vingio” generalinis direktorius Vaclovas Šleinota, ir Tomas Juška, Libros grupės vadovas. Pasak Marijos, tai - žmonės, kurie pasiekė karjeros aukštumų, nes versle visada vadovavosi iš- mintimi, o, atsiradus galimybių, greitai priimdavo sprendimus.
Realizavęs vadovų klubų idėją, Mokymo centras ja “užkrėtė” Lietuvos rinką: ją įgyvendinti ėmėsi ir konkurentai. Pasak Marijos, vieni tai daro kituose lygmenyse, kiti bando kopijuoti. “Norėtųsi, kad visa, ką daro konkurentai, turėtų ir deramą kokybę, kad jų verslo dalyviai nenusiviltų idėja: gera žinia keliauja ilgai, bloga esti daug greitesnė.”

MOTERIŠKOSIOS ALTERNATYVOS

Neseniai Lietuvoje nuskambėjo vienos įmonės vadovės, grįžusios iš JAV, idėja steigti moterų vadovių klubą. Bet ar toks klubas netaptų iššūkiu vyrams? Ar išties moterims vadovėms kyla specifinių problemų? į šiuos klausimus atsakydama Marija rėmėsi savo patirtimi.
“Nesu šalininkė specialiai buriam ų vienos lyties darinių, kad ir kokie jie būtų. Manau, kad mes visi - ir vyrai, ir moterys, ypač vadovų kategorijos žmonės, gyvename labai sudėtingą, bet įdomų ir pilną iššūkių gyvenimą. Tačiau versle tarp skirtingos lyties vadovų neįžvelgiu didelių skirtumų, nebent tai, kad moterims, priimant sprendimus, neretai padeda ir stipri intuicija, o vyrams - logika, - pažymėjo M. Gurskienė. - Vis dėlto esu įsitikinusi, kad ir vieniems, ir kitiems kritinėse situacijose yra vienodai sunku.”
Marija prisiminė, kad maždaug prieš aštuonerius metus, pradėjus įgyvendinti ES paramos PHARE projektą, teko turėti reikalų su konsultante - viena iš aukščiausių Amerikos “Shell” korporacijos vadovių. “Ji gan įkyrokai kvietė dalyvauti pasaulio moterų judėjime: JAV moterys linkusios inicijuoti tokius dalykus, - užsiminė pašnekovė. - ?vertinusi, kad tokiai veiklai turėčiau skirti daug laiko (ten - ne tik verslas, bet ir politika, o politika mane domina tiek, kiek domina aplinka), taip ir neišvykau į Indiją, kur vyko moterų vadovių susitikimas.
Tačiau labai gerbiu bet kokią iniciatyvą, kuri gali būti naudinga verslui, juoba kad mes į savo klubus kviečiame ne visus vadovus, atrinkdami juos pagal tam tikrus kriterijus. Be to, ir norėdami ne visus spėjame pakviesti, todėl parodytos iniciatyvos gali tapti išteis nebloga galimybe vadovėms susiburti.”

FILTRAS

Verslo vadovų klubai - prestižinis darinys. Tam, kad vadovas būtų priimtas į komandą, anot M. Gurskienės, laikomasi trijų atrankos principų. Vienas jų - žmogus turi vadovauti pirmaujančiai įmonei. Tai nėra mažesnių įmonių diskriminacija: kompanijos dydis nėra svarbus - svarbu, kad įmonė būtų savo verslo nišos lyderė.
Lyderystė - labai svarbus atrankos kriterijus. Pasak M. Gurskienės, tokių įmonių ar organizacijų vadovams tenka sunki našta: išlaikyti rinkoje tokias pozicijas yra labai sudėtinga.
“Paradoksas: kuo geresnių verslo rezultatų pasiekia įmonė, tuo vienišesnis tampa jos vadovas. Dėl rezultatų jis viską aukoja verslui: atsiriboja nuo draugų, buvusių bendrakursi ų, nes nebelieka laiko. Susitikus su vienminčiais tokiam vadovui kyla poreikis kalbėtis tik apie tai, kas jam pačiam svarbu, nes jis gyvena tik tuo, ką daro, - aiškino Mokymo centro vadovė. - Be to, juk ir įmonės viduje jaučiamas atstumas tarp vadovo ir pavaldinių - jį išlaikyti sunku, bet reikia. Tačiau vienišiausias vadovas tampa tuomet, kai jam tenka priimti galutinį, patį sudėtingiausią sprendimą.

Kiekvienas vadovas gerai žino, kad tas sprendimas gali netikėtai užkirsti kelią tolesniam verslo kilimui. Štai tokiais kritiniais momentais vadovui reikalingi žmonės, kuriems jis nebijotų pasakyti, ką mąsto. Vadovui būtini žmonės, kurie iš pusės žodžio suprast ų, ką jis išgyvena, ir su kuriais būtų galima pasitarti.”
Priimant vadovą į klubą laikomasi trijų atrankos principų. Vienas jų - žmogus turi vadovauti pirmaujančiai įmonei. Tai nėra mažesnių įmonių diskriminacija: kompanijos dydis nėra svarbus - svarbu, kad įmonė būtų savo verslo nišos lyderė.
Neatsitiktinai kviečiant vadovus į klubus laikomasi ir kito atrankos kriterijaus: klube neturi būti konkuruojančių įmonių vadovų - jie patenka į skirtingus klubus. Svarbu ir tai, kad tie žmonės turėtų aukštą moralinę reputaciją.Be to, priimant naujus narius į vadovų klubą, paisoma ir kitų principų: pakaktų kuriam nors iš klubo narių pasakyti argumentuotą “ne”, ir kandidatas liktų už durų.
Be to, į klubus stengiamasi suburti vadovus taip, kad jauni, atsinešantys moderniausių mokslo žinių verslininkai atsidurtų greta asmenų, kurie tas žinias įgijo kaupdami patirtį.
Vis dėlto yra ir materialių vadovų atrankos kriterijų. Savitas bilietas, suteikiantis galimybę dalyvauti klubo veikloje, yra ir nario mokestis. Jis nesikeitė visą vadovų klubų gyvavimo laiką ir per metus sudaro 6000 litų. Tačiau prie tokios - mokamos klubų sistemos - buvo prieita pamažu, vadovams įsitikinus, kad jų investicijos pasiteisins.
“Viena klubų ideologinių nuostatų - nario mokestis turi būti ribojantis atrankos veiksnys, nes vadovų klubai veikia kaip uždara organizacija, - paaiškino M. Gurskienė. - Tai subtilu: klubuose analizuojama tai, kas negali būti paskelbta viešai, nes apie verslą kalbama per asmeninės naudos prizmę. Be to, verslo žmonės yra racionalūs: jeigu jiems nenaudinga, jie neišlaidaus. Šiuo metu ne pinigai yra pati didžiausia vadovo vertybė, bet - laikas. Todėl malonu žinoti, kad Lietuvos kompanijų lyderiams klubai tapo vienu iš veiklos prioritetų.”
Klubuose analizuojama tai, kas negali būti paskelbta viešai, nes apie verslą kalbama per asmeninės naudos prizmę.

VEIKLOS ŽEMĖLAPIS

Vadovų klubų veikla susitelkė Vilniuje - čia veikia 11, Kaune ir Klaipėdoje - po du vadovų klubus, vienas jų įsteigtas Šiaurės Lietuvos regione, dar trys klubai vienija personalo vadovus.
Klubų veiklos kertinis akmuo - patirtinis mokymasis, tad vadovus draugėn subūrusių klubų uždavinys - profesionaliai kiekvieno vadovo patirtį paskleisti kitiems. “Vadovo išgyventi dalykai gali būti labai naudinga vienminčiams, o patirties dokumentuoti, aprašyti neįmanoma. Todėl vadovai, susirinkę draugėn, mokosi vieni iš kitų patirties, kartu stengdamiesi sužinoti šiuolaikiškiausius su verslu susijusius dalykus”, - aiškino M. Gurskienė.
Naujausia jos idėja - pernai lapkritį pradėję veikti du jaunųjų vadovų klubai. “Vadovus dažnai išgirsdavau klausiant, kodėl, turėdami tokį didelį mokymo įdirbį, nesiimame mokyti jaunųjų vadovų, - sakė Marija. - Brandiems vadovams reikia pamainos: jie nori žinoti, į kokias rankas ateityje perduos savo verslą. O jauni žmonės yra ambicingi, reiklūs ir smalsūs, bet juos mokydami neskubėsime: jiems buvo sukurta speciali trejų metų programa, kuri padės įgyti tikro vadovo statusą.”
Kiekvienas iš šiuo metu veikiančio 21 (įskaitant porą jaunųjų) vadovų klubo vienija po 20-24 vadovus. Klubai neturi savo prezidento - taip išvengiama vidinės konkurencijos, kuri šiuo atveju nebūtų naudinga, nes sukeltų psichologinę įtampą.
Vadovo išgyventi dalykai gali būti labai naudingi vienminčiams, o patirties dokumentuoti, aprašyti neįmanoma. Todėl vadovai, susirinkę draugėn, mokosi vieni iš kitų, kartu stengdamiesi sužinoti šiuolaikiškiausius su verslu susijusius dalykus.
Anot Marijos, jos vadovaujamas Mokymo centras siekė, kad klubų veikla nebūtų panaši į seminarus: įmonių, norinčių mokyti kitus, ir taip yra daug, bet ne kiekviena jų yra kūrybinga. Todėl svarbiausia klubo narių bendravimo forma yra reguliariai rengiamos mokymosi sesijos, kurių metu orientuojamasi į žinių kaupimą jomis dalijantis. Mokymosi pagrindas yra pačių klubo narių pristatomos ir nagrinėjamos temos, kurias iš anksto pasirenka sesijų dalyviai, atsižvelgdami į tai, kas tuo metu jiems yra įdomiausia ar aktualiausia. Klubo narių pageidavimu į sesijas skaityti pranešimų gali būti kviečiami įdomūs, visuomenėje aukštai vertinami verslo profesionalai.
Kartu pietaujant ar sesijos pabaigoje prie vyno taurės aptariamos įdomiausios pasaulio ir šalies aktualijos, verslo ar asmeninės naujienos. Mokymosi įvairovę praturtina išvažiuojamosios sesijos narių įmonėse ar klubų susitikimai.
Klubo narių susitikimus veda konsultantai profesionalai: kiekvienas vadovų klubas turi vedėją - vadinamą jį fasilitatorių, kurio rūpestis - pasirinktos temos šiuolaikiškas nagrinėjamas, t. y. vadovų leksikoje turi atsirasti šiuolaikinių sąvokų, teorijų, terminų.
“Ne paslaptis, - pažymėjo Marija, - kad vyresnės kartos vadovai, puikiai suvokdami procesus, kartais negali jų įvardyti šiandienine verslo kalba. Jie to mokosi, ir nepaprastai gera stebėti, kaip greitai jie keičiasi.”
Į klubų sesijas kviečiama ir užsienio ekspertų, ne vienas jų yra gerai įvertinęs Mokymo centro darbą. Pasak ILO tinklui priklausančių darbdavių organizacijų, šis centras yra, ko gero, vienintelė institucija prie darbdavių organizacijų visoje Centrinėje Europoje, ne tik realiai veikianti, bet ir pasiekusi puiki ų rezultatų.
Mokymosi pagrindas yra pačių klubo narių pristatomos ir nagrinėjamos temos, kurias iš anksto pasirenka sesijų dalyviai, atsižvelgdami į tai, kas tuo metu jiems yra įdomiausia ar aktualiausia.
Neatsitiktinai “Verslo šlovės galerijos” laureatais yra tapę garsūs vadovų klubų nariai: “Vilniaus vingio” generalinis direktorius Vaclovas Šleinota (2000 m.), tuometinis “Hanza Lizingo” generalinis direktorius Giedrius Dusevičius (2001 m.), “Hanner” valdybos pirmininkas Arvydas Avulis (2002 m.), UAB “Libros holdingas” valdybos pirmininkas Tomas Juška (2003 m.).

SAVAS KELIAS
M. Gurskienė turi vienminčių komandą, kuriai jau senokai prisegta “tyliosios Marijos komandos” etiketė. Tai žmonės, kurie organizuoja vadovams skirtus renginius, kuruoja klubų veiklą, konsultuoja. “Man svarbu atsiriboti nuo “techninės” atsakomybės, nes laikas, kai viską dariau viena pati, jau praėjo. Šiuo metu man reikia dirbti su konsultantais, prižiūrėti visą klubų sistemą siekiant, kad idėjos būtų juose vienodai ir kokybiškai įgyvendinamos”, - pabrėžė M. Gurskienė.
“Man pačiai teko daug ko išmokti, bet visada norėjau dirbti kitaip nei visi. Dar sovietmečiu buvo greitų pašiepti: “Kam plėšaisi? Tau daugiau sumokės?” Tačiau mano nuostatos visada buvo tvirtos: kad ir ką darytum, dirbtum, reikia dėti daug pastangų, kad visi būtų patenkinti ir kad vėliau nebūtų gėda žmonėms pažvelgti į akis, - sakė M. Gurskienė. - Be to, labai svarbu ir pačiam jausti pasitenkinimą tuo, ką darai. Manau, kad toks požiūris į darbą nulemtas genų: niekas kažko specialiai nemokė, bet mano šviesaus atminimo mama buvo reikli: mums, vaikams, ji nuolat kartodavo, kad visa, ką darai, būtina padaryti gerai ir garbingai.”
M. Gurskienė nelinko kalbėti apie studijų ir “brandaus” sovietmečio laikus, tačiau prisipažįsta: prasidėjus Atgimimui, o kartu - ir verslo kūrimosi laikui, rinka ją užvaldė: visa, kas siejosi su verslu, jai buvo nepaprastai įdomu. Laimėjusi konkursą, ji tapo verslininkams atstovaujančios organizacijos - Lietuvos verslininkų asociacijos darbuotoja, po kelių dienų - jos reikalų valdytoja, po metų - generaline direktore.
“Niekada nemokėjau prekiauti, bijojau imtis prekybos tikrąja šio žodžio prasme, bet visada domėjausi verslu ir labai daug mokiausi. Tuo metu, kai dar dirbau vienoje verslininkams atstovaujančioje organizacijoje, dažnai susimąstydavau, kur labiausiai norėčiau save realizuoti. Pati sau kūriau testą ir netrukau suvokti, kad esu subrendusi verslui: kad noriu būti savarankiška ir nebijau prisiimti atsakomybės”, - sakė M. Gurskienė.
“Marija, Jūs esate stipri moteris? “ - šio klausimo “Vadovo pasaulis” taip ir neuždavė pašnekovei: ar verta to klausti, jei tai rodo darbai? Tad ar jai pačiai - vadovei tarp vadovų - netenka gelbėtis nuo vienišumo? Išgirdusi šį klausimą, Marija nesutrinka: “Aš puikiai žinau, kas yra vadovo vienatvė, nes pati savo verslą pradėjau viena: organizavau renginius, užsakinėjau sales, pietus. Tais laikais tai buvo normalu. Bet supratusi, kad viena visko nuveikti nesuspėsiu, pradėjau galvoti, kad nebūtinai mano priimtas sprendimas yra pats teisingiausias, kad reikia surasti žmones, kurie žengtų koja kojon. Ir aš juos turiu.”

"Vadovo pasaulis", 2005, Nr.3